Au fil des ans, j’ai travaillé avec plusieurs industries pour gérer leurs crises. Aujourd’hui, ils connaissent tous un nouveau type de crise, avec une demande croissante de toutes les parties prenantes (employés, clients, communauté, autorités, fournisseurs), avec des défis qui ne cessent de croître en taille et en ampleur de jour en jour. Cela peut être le plus grand défi auquel ils ont été confrontés.
Les organisations, dont beaucoup ont été construites il y a de nombreuses années, ont été crées pour la stabilité et la fiabilité. Alors que les économies mondiales sont devenues des économies du savoir, et maintenant des économies du partage et des économies créatives, bon nombre de ces mêmes organisations sont restées stationnaires, incapables de rompre avec les méthodes traditionnelles éprouvées.
Aujourd’hui, ces mêmes organisations se retrouvent dans un monde décrit comme volatile, incertain, complexe, ambigu… et elles se demandent comment y faire face, ce qui va se passer ensuite et comment y survivre.
Les organisations les plus à risque sont celles qui n’ont pas anticipé et préparé le changement. Ce sont aussi celles dont les visions n’ont jamais été claires, leur pensée était cartésienne et l’innovation était absente.
Comment arrêter le chronomètre, sauver des vies et préparer un avenir meilleur ? Comment empêcher que de telles pandémies ne nous détruisent, nous, notre communauté, notre économie, nos familles et notre mode de vie ?
Les réponses à ces questions dépendent de trois choses : votre état d’esprit en tant que leader, le contexte que vous créez et la perspective que vous avez pour aller de l’avant. Ce qui signifie quel genre de patron êtes-vous, et plus important encore, quel genre de patron êtes-vous prêt à être.
Ce qui suit est une boîte à outils de changement que les leaders doivent adopter, et rapidement :
A. DÉVELOPPER UN NOUVEAU MINDSET
Il existe quatre habitudes qui peuvent nous aider à évoluer et à améliorer notre capacité à faire face à des niveaux plus élevés de complexité et d’incertitude. Ces quatre habitudes sont faciles à mettre en œuvre :
Posez différents types de questions :
• Demandez-vous à vous-même et à vos employés comment et où concentrer au mieux votre attention pour les aider à faire un meilleur travail. CONFIANCE
• Ne demandez pas pourquoi quelque chose s’est mal passé ou qui l’a fait. Demandez plutôt pourquoi cela a mal tourné. Demandez à votre rôle dedans ASSUMEZ LA RESPONSABILITÉ et acceptez le blâme
• Demandez à quelqu’un de votre organisation « Comment feriez-vous différemment » et donnez-lui le feu vert AUTONOMISATION et MOTIVATION
• Montrez de l’intérêt pour vos employés ; EMPATHIE.
• Demandez-leur comment vous pouvez les aider à y arriver « Où voulez-vous être dans l’organisation dans 3 ou 5 ans? » Et « Comment puis-je vous aider à atteindre vos objectifs? »
Adoptez plusieurs perspectives
• Écoutez ce qui ne se dit pas
• Soyez reconnaissant envers différentes opinions
• Ne punissez pas ceux qui ne sont pas d’accord
• Acceptez quand vous vous trompez
• Récompensez vos collaborateurs pour leur participation
• Soyez le dernier à parler
Développer une vision systémique
• Ne soyez pas linéaire dans votre façon de penser. Regardez différents points de vue.
• Regardez l’organisation dans son ensemble et non les incidents isolés
• Ne pas isoler les incidents / événements
• Rendez votre organisation plus horizontale en incluant le maximum de personnes du début à la fin
• Traitez enfin les causes profondes et non les symptômes
• Regardez l’image entière ; prendre du recul pour voir ce qui est possible
L’adoption de ces changements est si critique que notre survie en dépend. Je crois qu’il existe des stratégies pour apprendre non seulement à survivre, mais aussi à prospérer.
RETROUVEZ NOTRE VIDEO SUR LE LIEN SUIVANT: https://youtu.be/GtWdvKTyv-8
B. FOURNIR LES OUTILS DU SUCCÈS
Cela nécessite liberté, créativité, rapidité, flexibilité et une culture d’entreprise qui relie les gens à l’organisation. Cette connexion devient plus importante et peut être mise au centre du leadership de manière encore plus décisive.
L’économie ne sera pas la même, vos patients se comporteront différemment car leurs besoins ne resteront pas les mêmes, vos employés, si vous arrivez à les garder chercheront un type de patron différent, une gestion inclusive, des conditions de travail…
C. GAGNEZ LA CONFIANCE DE TOUS, DES CLIENTS, DES EMPLOYÉS ET DE LA COMMUNAUTÉ
La bonne perspective
• Soyez présent et disponible et passez à l’action
• Soyez honnête et ne partagez que des faits
• Partagez des informations et ce que vous pensez
• Expliquez vos décisions et ne donnez pas seulement des ordres
Traction et non distraction :
• Donnez à chacun un but et maintenez les gens ensemble (ne permettez pas les conflits).
• Fournir des mises à jour afin qu’ils n’aient pas à se fier aux ragots ou aux fausses nouvelles
• Restez positif et montrez la voie vers un avenir meilleur
• Tendance aux préoccupations individuelles
D. Faites prévaloir l’Optimisme et non la peur
Une crise révèle l’une des deux choses, la peur ou l’optimisme :
• Faire prévaloir la peur : Peur de l’inconnu, perte de confiance, pessimisme, dépression. Celles-ci vous amèneront certainement à perdre votre statut de leader et à accélérer la perte de contrôle sur vos employés et votre entreprise.
• Faire prévaloir l’optimisme, accepter les choses telles qu’elles sont et vous préparer à voir l’opportunité que ces temps difficiles ont créée : Ford Motors fabrique maintenant des ventilateurs. Amazon s’associe à des sociétés de livraison locales (généralement des concurrents), de nombreuses entreprises locales se sont transformées (au-dessus de 2 types de leaders ?), Les plus grands théâtres de New York sont maintenant les hôpitaux les mieux gérés, et tout cela est le résultat de leaders optimistes qui montrent le chemin.
En adoptant un état d’esprit changeant, permettant à l’esprit de désapprendre les anciens comportements et d’en apprendre de nouveaux, en étant flexibles et adaptatifs, les dirigeants peuvent gagner un avantage dans cet environnement incertain et complexe.
Article rédigé par M. Lotfi Saibi directeur de 4dlh
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